秦川集团践行“双创战略”在路上

自2012年以来，国内机床工具行业逐年探底，传统产品市场需求急剧萎缩，企业经营困难加大，员工收入难以增长，一些年轻的专业技术人员和有点手艺、有点能力的技术工人都人心思动，谋划离开。流失出去的员工，有的进入了对技能要求相对不高但收入水平尚可的流水线生产企业，有的进入了服务行业如开餐馆、送快递、房地产销售等，形成了巨大的人才浪费，而留下来的员工往往因为技能不足、凝聚力不够、主动性退化等原因导致生产效率降低，产品品质降低。机械制造类职业学校也因为机械行业的整体不景气而招不到学生，企业难以补充新的技能工人。这些都对企业转型升级造成了巨大的困难。

秦川机床工具集团（以下简称“秦川集团”）认为要解决这些困难，走出发展困境，关键在于再造装备制造产业新优势，就是要改造我们企业的组织结构，改变我们传统的作战样式，以高品质产品赢得用户，获得较高的市场回报，从而使企业有能力稳步提高员工收入，稳定员工队伍。国家“双创战略”的确定，为秦川集团再造装备制造产业新优势的想法指明了方向。我们提出了“企业再创业，全员再创新”的新任务，号召全员参与，着力激发最基本经济细胞（个人、班组、产品线）的活力，激发全员创新活力，以满足用户新需求为目标，以攻克关键技术为手段，以产品高端化为路径，把国家的“双创战略”落实到企业的创业、创新实践中，实现了企业在行业整体下滑背景下的业绩逆势增长。2016年二季度以来，主流产品一直呈现供不应求的局面。

一、打造秦川“三层级创新体系”

“企业再创业”，就是要让有52年发展历史的老企业放下曾经的荣耀和矜持，放下自我感觉良好的传统产品和成果，在自己熟悉的产品领域否定自我，把自己看作市场的一个新的进入者，以追赶超越为引领，寻找国际标杆企业、标杆产品、先进技术，进行精准对标，全面学习，力求形成后来居上的后发优势，为企业注入可持续发展的新基因。我们注意到新时期机床产业的规模化生产难以为继，而秦川是“多品种、小批量、轮番上场”的作业模式，很多产品需要手工技艺或特殊工艺装备来保障，通过改进标准机床来走定制化的生产模式，而这恰恰给了我们在新时期快速满足用户个性化需求的能力。

在“企业再创业”的使命感召下，公司掀起了以创新、创造为主题的“全员再创新”热潮，依靠员工、组织对机械制造技术条件的感知和把握，转换为全新的创新战斗力生成模式，形成了包括“双革四新五小”活动、技能大师工作室、企业项目经理制在内的独具秦川特色的 “三层级创新体系”，在企业经营活动中探索了国家“双创战略”的实践方式，充分激发了全员创新活力，开始了从传统制造产业向高端装备制造业的动能转换，逐步确立起企业核心竞争新优势。

第一层级：扩基础，继续强化“双革四新五小”活动

“双革四新五小”活动最早是由工会系统发起的创新革新活动，在秦川集团得到了长期的坚持和实践，有着良好的群众基础。为做到全员参与创新，公司扩大了“双革四新五小”活动的覆盖面，以班组为双创单元，凡是在自身工作岗位上有小革新、小改进、小窍门、小发明、小会诊等，都可以申报成果，让创新成为员工的工作习惯；同时大幅度提高成果的奖励幅度，鼓励申报成果。从2014年以来，有600余项成果获得奖励，使全员创新拥有了广泛的群众基础，但此项工作的激励力度还有待加大。

第二层级：强标杆，建立技能大师工作室

技能大师是机械制造队伍中的“特种兵”，他们拥有日积月累练就的绝技绝活，这种绝技绝活能够在机器制造的科学性、精确性基础上，实现差异化、个性化的提升，从而支撑高端用户个性化定制的需求。公司先后建立了田浩荣、杨忠州、侯海峰等三个省级技能大师工作室，并特别组建了钟建强技能大师研磨工作室，将一批优秀的技术工人选配到技能大师工作室工作，一方面承担解决关键加工难题的攻坚任务，一方面在工作中学习、传承大师的绝技绝活，使“工匠精神”持续传承。正因为有这样的队伍存在，公司才能够做到为更多的用户定制化设计、制造装备。

“双创团队”之钟建强技能大师研磨工作室。作为研磨技能大师的钟建强虽已年届古稀，退休返聘，但工作严格认真，水平极高，他本人可通过标准规的反复互研，使量块、块规的平面度、孔的锥度及圆度控制在微米级甚至亚微米级，满足了机床装配的高精度要求。目前已为公司培养出四代徒弟。

研磨工种是纯手工的人工控制工种，对从事该项工作的工人自身有严格的选拔条件和限制性要求，比如手的温度不能高、不能出汗等，研磨工很难选，也很难培养出来。钟建强是子承父业的研磨手艺，在研磨工岗位上工作直至退休，后来公司想为他建立专门的工作室，一是作为精密制造基础工艺的传承；二是作为定制化高端装备工装夹具的工艺支撑；三是解决人才培养问题，由于他是退休工人，申报未获批准，后来公司将他重新请回研磨工岗位，并在企业内部建立了以他名字命名的技能大师工作室，但在企业内部也发出了很多反对的声音。这说明真正的绝技绝活的落地，传承，还依然很难，在理念上、机制上还有待创新。

第三层级：抓突破，推行“项目经理制”

从实际情况来看，不光是绝技绝活的传承、高技能工人的培养存在困难，高水平技术人员的“选、育、用、留”也存在问题，由于空间地域的限制、行业报酬的差别、内部激励的不足，会让我们技术人员在“选、育、用、留”上面临着很多问题难以解决。比如“招不来、留不住、用不起来”，即使是培养出来，用起来了，也存在“能用起来、却容不下、更留不住”的问题，一方面是劣币驱逐良币，另一方面是外部诱惑太大。比如YKZ7230主任设计师的离职，对该产品的开发进度造成了极大影响，这就需要我们改变思维惯性，在全体研究院“一盘棋”的基础上，改变研发组织模式，进行研发机制的创新。

秦川集团根据机床工具行业的特点，从实际情况出发，通过推行项目经理制，在传承原有技术课题组的优良传统的同时，对管理模式和流程进行了创新，突破了管理层级束缚，提高了工作效率，改变产品主任设计师终身制，给年轻技术人员提供了脱颖而出的机会，形成了独立的“创新作战单元”。在主机装备、“三航/两机”领域、工业机器人减速器等方面，已设立5个项目组，突破了一批关键技术，形成了一批研发专利，集聚了企业发展新动能。通过工作目标设定、人员择优选拔、责权利统一、考核激励等措施，调动了员工工作主动性、积极性。

“双创团队”之YKZ7230数控蜗杆砂轮磨齿机项目组，项目组通过与用户二汽联合研发，共同考核，充分吸收二汽的零件工艺要求，先后三轮分别改进用户提出的问题58项、28项、17项，技术指标、稳定性超出用户预期。该产品也获得了上汽齿、法士特等高端用户的充分肯定。

“双创团队”之YKS7225双工位蜗杆砂轮磨齿机项目组，通过组建项目研发团队，以精准对标为路径，以与用户共同考核为支撑，研制完成的样机总体技术水平及性能处于国内领先、国际先进。该产品一经推出即在华东、西南等地区迅速占领了高端齿轮市场，产品销售供不应求，实现了进口替代。

公司为表彰以上两个项目组积极创新取得的成果，激发团队员工积极创新的活力，对两个项目团队一次性分别奖励50万元，奖励对象包括团队内的技术、管理、生产、服务等人员，项目激励及时兑现，不仅鼓励了项目组全体人员，使更多技术人员踊跃参与项目工作，也使得技术人员流失情况得到了一定的控制。同时公司还考虑改变项目一次分配的传统，让项目产生的利润与项目组成员持续相关，改变现有“大锅饭”的惯性。

“双创团队”之汉机精密。汉江机床通过自主创新研制出国内首台套精密数控螺杆转子铣床、磨床成套加工设备，并延伸开发异型螺杆转子及其组件产品，解决了国民经济广泛通用基础机械高能耗复杂易损往复活塞式压缩机核心升级换代问题，实现了高耗能压缩机产品节能减排。该项目的成功，一是在人才创新方面，同西安交大等建立了产学研合作战略联盟和人才共建计划，建立了“张会斌技能大师工作室”等，解决了人才的使用、培养问题；二是在运行机制上实施了混合所有制形式，组建了独立法人治理结构的合资公司“汉机精密”作为项目运营平台；三是在激励机制方面，计划推行管理层和员工持股计划，建立劳动者和企业所有者利益共同体。但这种新的激励机制的引入和实施还有一定的阻力。

二、成事与成人相结合，把人的培养融入到“双创”过程中

秦川集团要求所有员工要有“成一等人才”的理念追求。就是通过不同的路径使不同岗位的人员都能得到职业发展，收入的提升，成为岗位所需的人才。具体来说，分三个大类：

其一是使各类专业技术人员能够“求一等学问，塑一等品格，成一等人才”；

其二是使一线技术工人能够“求一等手艺，塑一等品格，成一等人才”；

其三是使各级干部能够“立一等事业、塑一等品格、成一等人才”。

公司坚持以课题负责制、项目经理制促进技术人才成长。建立了技术专家制度、首席设计师制度；对重大科研课题公开招标；设立“秦川技术进步奖”；在技术系统实行绩效考核制；对突出贡献者及时进行专项奖励等。这些措施增强了专业技术人员的成就感和荣誉感，激活了他们的创新动力，加快了新产品开发和商品化的步伐。

公司坚持以岗位培训、技术比武提高生产一线员工技能，建立了特聘技师制度、首席技师制度、“名师带徒”制度；开展了“双革四新”活动、技术比武大赛、QC成果评选发布活动等；并从优秀的一线技术工人中提拔设计师、工艺师。这些措施为公司打造出一个依靠手艺立身的，“比、学、赶、帮、超”的技术工人团队，让一大批平凡的技术工人成长为机床工具行业的一流工匠，甚至“大师”。在政府组织的各级别技能比赛中，秦川集团的技术工人总能名列前茅，由此成就了一批又一批的优秀工人。

公司对各级干部则提出“成一等的事业”的要求，就是要立足岗位，在本职工作上取得突破，公司除依据绩效考核制度对其进行鞭策以外，还设计了一系列创先争优的活动奖项，如：劳动模范、优秀员工、优秀党员、优秀工段长、先进女职工、优秀复转军人等，使得广大干部能够通过努力工作获得认可和荣誉，增强了创新工作的自主驱动力。

成事与成人相结合，使我们的企业在传统的磨齿机产业以外，逐步发展形成了齿轮（箱）制造工艺装备产业链（包含数字化装配线、磨齿机、滚齿机、拉床、测量仪、刀具、工装夹具、金刚滚轮等）、三航/两机加工装备产品群、齿轮传动系列产品群、智能智造及数字化车间等产品大类，拥有2400多名专业技术人员，2100多名高级技工，教授级高工20人，国家级专家12人，承担或参与国家科技重大专项56项（牵头21项，参与35项，已完成16项），具备了解决国家关键领域重大难题的关键能力，以及国内领先、国际先进的智能智造技术，创新能力大幅提升。

三、以践行“双创”战略为契机，探索新的工作体制、激励机制

秦川集团作为处于完全竞争领域的一家老三线企业，很早就被推向市场，在推进国企改革方面一直走在市场最前列。1994年作为国内首批一百家建立现代企业制度试点单位之一完成了公司制改革，1998年实现了股票上市，2006年重组省内其它三家机床工具企业组建了大集团，2009年引进战略投资者实现了股权多元化，2014年实现整体上市，在完成混合所有制改革方面为西部地区第一家。为进一步激发员工创新创造的活力，我们正在探索实行骨干员工持股制度，包括管理团队持股、技术团队持股、核心技工持股等，让“工者有其股”，从而“绑定”核心的人才和团队，使企业发展的创新引擎更加强劲。

践行“双创战略”需要的是聚众智、集众力，在团队推动的创业、创新过程中展现巨大的智慧，聚合成为企业新的发展动力。秦川集团在完全竞争领域以求生存、谋发展为基本诉求，在创新方面做了一些适合本企业特点的探索，但对国家“双创战略”的实践还只能算刚刚起步，需要更深入地探索解决人的积极性、主动性、创造性问题。